清中期的铜鞋拔子，不是一般人家的，值多少钱？

真品常见版式品相好的市场上一般喊价在100—1000左右，不过也有特殊品种版式。

据媒体报道，东北有位专事集藏“鞋拔子”的民间“鞋拔子收藏家”。据称，他从1985年至今王金玉已收藏了1000多只各式各样的鞋拔子。金的、银的、象牙的、骆驼骨的、玛瑙的等，制作鞋拔子的材质五花八门。年代最远的是明代中期的。

国内收藏界的人士给王金玉起了个“鞋拔子”的绰号，在收藏界一提“鞋拔子”没人不认识他。记者在他家里看到一件上面挂了整整450只鞋拔子的喊宴衣服，重量足有25公斤。在收藏鞋拔子之余，他还写了一部《中国鞋拔图鉴》。真可谓有心人也。

如果，这位收藏家收藏的“鞋拔子”实物中，确有报道所说的“明代中期的”的话，那么就把“鞋拔子”的可考证历史推进了一个朝代。

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就现存考古出土的实物所见，湖北江陵宋墓出土的宋代小头缎鞋，江西元墓和江苏扬州明墓出土的尖头弓鞋，乃至故宫博物院收藏的清代皇后凤头鞋，直至当代云南纳西族等的绣花鞋，这些鞋的后跟，大都有多出一块、高出鞋帮的用来“提鞋的物件”，正是《金瓶梅》所说的“鞋拽靶儿”。

也就是说，这种与鞋的本体连为一体、显然是用来“提鞋的物件”，在现存消茄汉语历史文献中，直到明代才见到文字表述，那就是“鞋拽靶儿”，今所见之不与鞋的本体连为一体、专门用来“提鞋的物件”——“鞋拔子”，显然是从“鞋拽靶儿”演化而来。

清中期的铜鞋拔子，是一般人家的，值60元钱左右.

你这就算是乾隆用过的没有刻印也白搭

王金玉的人物成就

北汽福田汽车股份有限公司是一个充满传奇的企业：由一家名不见经传的企业为基础，通过体制创新、机制创新、管理创新、技术创新，跻身中国汽车五强，成为北京汽车工业的“三大板块”的龙头。如今，汽车销量已经占到了北京汽车工业的80%；公司自1996年成立至2002年底，短短的六年间，企业的总资产由4.78亿元发展到43.6亿元，汽车产销量由2.6万辆增长到17万辆，销售收入由7.03亿元增长到75.8亿元，实现利税由0.58亿元增长到5.26亿元。企业一直以68%的年平均增长速度快速发展着。

福田公司惊人的变化，离不开各级领导的支持和帮助，离不开广大职工的努力，也更得益于企业有一个好的带头人———党委书记、总经理王金玉，制度创新是根本资源配置是手段。

熟悉王金玉的人都说，以低调面对媒体，面对荣誉。尽管如此，我们还是能从福田低成本扩张、高效率发展的历史轨迹中解读这位福田的领军人物。

经济学有一个基本的概念，叫资源配置，王金玉深谙此道，颇有心得。1996年8月28日，王金玉以制度创新为核心，以投资主体多元化为内容，面向全社会配置资源，组织国内100家法人企业共同投资成立了一家跨地区、跨行业、跨所有制的股份制企业，这就是如今在汽车界如日中天的福田公司。“百家法人造福田”成就的神奇，至今仍为人们津津乐道。记者就“福田”二字的含义请教过福田的一位领导人，得到的答复是“追求完美”。佛教视“福田”为崇高完美的最高境界，想来这也许正是福田事业追求的价值取向吧！

福田的100家法人股东中，有55家主机配套厂，45家经销企业，分布于全国13个省、市和自治区。福田以产权和产品为纽带，将福田公司与供应商和经销商紧密联系在一起，形成战略同盟关系。这是一个艰难的过程，这是一个成功配置资源的典型案例，堪称大手笔。记者问起王金玉在这段历史中的作用时，他只是淡淡地说道：我只是一个协调人，充其量是个组织者。居功而不自傲，真乃谦谦君子。在福田，记者就王金玉的个性特征采访过许多人，得到的评价是惊人的相似：热情、创新、永不止步。这是福田的核心价值观，也是王金玉的真实写照。

几乎就在福田成立的同时，王金玉提出要实现股票上市，在更大范围内配置资源，用完善的法人治理结构和高透明度规范公司运作。这对于一个刚成立的新公司，几乎是不可能的，就连很多福田人也深表怀疑。面对重重困难，王金玉认为，事在人为，只有敢想、敢试，才有希望。此时，热情创新永不止步的价值观变成了福田人的自觉行为。王金玉和他的同事以满腔热情、锲而不舍的精神，把不可能变成了可能，把可能变成了现实。1998年6月2日，“福田汽车”在上交所开盘上市，一次融资3.23亿元人民币，为福田的持续性发展打通了资本通道，实现了产业与金融的对接。每当回忆起这段往事，王金玉首先提到的总是各级领陵禅导的支持，特别是时任北京市主管工业的副市长阳安江同志，为福田上市亲自到有关部委协调工作的故事，在福田传为佳话。

股票上市为福田的资源配置和资本运作打造了新的平台，接下来一系列资产重组更令人称奇。1999年6月26日北京福田环保动力股份有限公司在北京注册成立。该公司发尺激尘起股东48家，后又增资扩股到100多家，分布于铅拍全国27个省、市、自治区，注册资金39602.6万元。福田以6413万元作为第一大股东，负责全面运营。此次大范围的重组在四个方面最为人称道：一是按北京市“退二进三”的要求，在中关村科技园区福田公司总部所在地建成了福田客车和发动机生产基地，提升了福田汽车的核心竞争力；二是按建立现代企业制度的要求，对原有北京拖拉机公司和北内五分厂等老国企重组，不但使这些老国企焕发了生机，国有资产得到了保值增值，同时对北京市社会稳定做出了贡献；三是四两拨千斤，以6413万元的直接投资，吸纳社会资金3个多亿流向福田，同时以租赁、收购、划转等形式，又调控和盘活了几个亿的国有资产，提高了国有资本的控制力；四是按市委市政府发展北京汽车工业的规划要求，为振兴北京现代制造业培育了新的经济增长点。而后，通过配股、收购、兼并、重组、控股、参股等形式，先后又有原怀柔冲压厂、东方农机厂、北京第一通用机械厂等众多国企和国有资产聚集在福田的麾下，福田这个蛋糕越做越大。短短六年多时间，福田汽车由一个后来者，以年均递增68%以上的发展速度，一跃成为产销量居中国汽车工业第五位的北京市优中选优，重点扶持骨干企业和国家520家重点企业之一。福田以令人眼花缭乱的大手笔和神奇速度，完成了由丑小鸭到白天鹅的嬗变。产业升级促调整战略决策是关键。

1998年的中国汽车工业，用蓄势待发来形容毫不为过。入世谈判一波三折，众多企业无不在思考入世后汽车工业面临的机遇和挑战。此时的王金玉预感到，中国汽车工业大发展的机遇已经来临，多年的梦想即将变为现实，他要做汽车圆梦人。在这年的福田公司经济工作会议上，他提出了“分析评估环境，开展有效竞争，实现阶段超越”的经营思想，并把这个思想迅速转变为福田企业的具体行动：以技术进步促进产业升级，优化调整产业结构，全面进军汽车产业。天道酬勤。这年的四月，福田取得了整车生产目录。新的起点使福田插上了腾飞的翅膀。

果然，福田不鸣则已，一鸣惊人。1999年，福田产销汽车6.4万辆，一举登上了轻型卡车的头把交椅。2002年，福田更以突破13万辆的产销量傲视群雄，成为名副其实的“轻卡王”。对这次产业升级成功的奥秘，王金玉用“发现机遇，抓住机遇”回答了记者。是运用之妙，存乎一心吗？记者经进一步采访王金玉的同事们，也颇有了一些心得。作为总经理，他直接分管的部门有两个。一个是战略发展部，一个是人力资源部。用他自己的话说，一是管战略，二是管干部。此时，记者也终于明白，正是战略决策的正确，成就了福田，也成就了王金玉。分析评估环境，就是战略研究；开展有效竞争，就是战略实施；实现阶段超越，就是战略结果。在此基础上，王金玉提出了他的“突破、超越、领先”三阶段发展理论，成为福田业务发展的指导思想。

农业装备也是福田的一个支柱产业。为了跨进这一产业，王金玉几乎跑遍了所有的收割机厂家，作了大量的市场调研。有人形容当时的收割机市场是1个老虎4条狼，还有42只羊。不少人对进军收割机市场心存疑虑：我们在收割机方面没有一点基础，连根羊毛都没有，杀进虎狼成群的地方，靠什么去竞争？这不是自投罗网吗？王金玉胸有成竹的给大家分析：垄断的市场往往孕育着机会。我们靠技术创新，靠产品升级，靠高可靠性，就一定能够在竞争中获胜。果然如王金玉所预料的那样，福田生产的谷神牌联合收割机以其可靠性深得用户的青睐，当年市场占有率达到了50%。很快，这一成功的战略选择便转化为丰硕的经济成果，到2002年，农业装备产业全年销售收入同比增长了225.28%，福田谷神以超过70%的市场占有率独占鳌头。

进军重型卡车生产领域，更是福田人得意的佳作。从中，记者也更加理解了什么叫“永不止步”。上世纪末，福田的轻卡已经鲜有重磅对手，但王金玉并没有陶醉于轻卡的成功，他从中国经济持续快速发展中看到了重型卡车巨大的市场空间。国家启动内需和积极的财政政策，基础建设和物流的发展必将拉动重型卡车的需求。“看准了的事情就要立即行动，绝不让人生留下缺憾”，王金玉如是形容当时的决心。2001年产品研发，2002年技术改造，2003年一季度“欧曼”重卡新工厂全面建成投产。三月份，“欧曼”重卡销售突破1500辆，一举完成市场的重大突破。欧曼重卡以“起步，就与世界同步”的开发理念，以欧洲技术为平台的全新设计，成为中国重卡家族的“新宠”。如今，福田欧曼重卡销售公司每月都有5000多万元的预付款进帐，用户是坐等提车。更重要的是，欧曼重卡的生产，为北京现代制造业培育了新的经济增长点，由此确立了福田商用车全系列发展的战略。不仅在汽车产业领域形成了新的竞争优势，还标志着中国制造卡车达到了新的水平。

事实足以证明，福田进入每一个产业领域，都是经历了详尽的环境分析和系统的战略策划的。面对一次又一次的“如愿以偿”，王金玉依然保持着清醒的头脑，在每进入一个市场之前，他都要先研究宏观经济形势及其发展趋势，研究产业发展走势和变化趋势，从市场容量、产品生命周期分析中判断市场潜力。是否具有足够大的市场规模和足够长的生命周期，是王金玉极其领导层判断进入一个产业的重要标准。这种定性与定量相结合的方向判断，把福田进入一个新市场的风险降到了最低度。什么都可以落后惟思想不能落后。

综观福田六年发展历程，几次成功的“飞跃”，处处折射出王金玉作为一名企业战略家的智慧与光芒，让人们领略到了他那不同一般企业家的风范。采访中，记者几次流露出由衷的钦佩，王金玉却说：“我个人的作用微不足道，没有国家的改革政策，没有现代企业制度的建立，我就是再有想法也是无用武之地的。

王金玉十分善于学习并运用现代企业管理制度和市场经济理论，注重学习和吸收国内外优秀的企业管理经验和现代企业管理领域的先进理论。他深知，现代企业制度是西方经过100多年的艰苦探索而形成的一种企业管理制度，对于我国来说，制度建设是搞好国企的基础，要想在建立现代企业的过程中与时俱进，就必须解放思想，变革观念，破除一切陈规。也正是在这种思想的指导下，福田公司成立之初，就着力于现代企业制度的建立，按市场经济规律运作。如今，“能上能下的干部、能进能出的人才、能高能低的工资”已经深深印在福田员工的脑海中。所以，2002年，时任北京市委书记的贾庆林到福田视察后，称赞福田“集诸多改革成果于一身”。

可以说，改革的浪潮为企业家提供了一个施展才华的舞台，但在这个舞台上能演什么水平的“节目”，就要看企业家的功底了。王金玉导演了那么一场精彩的“节目”，靠的是什么呢？王金玉深知，在市场经济条件下，领导好一个企业，一个正在日趋发展壮大的国有企业，不仅需要有坚定的信念和远大的抱负，还需要踏踏实实的苦干，更需要不断补充新的知识。参加工作后，他在原有汽车专业的基础上，又学习了工商管理、金融等专业。

“什么都可以落后，惟思想不能落后”！这是王金玉对自己和同事们的要求，也正是福田健康快速发展的关键所在。因此，除了琢磨怎么把企业做大做强之外，王金玉最大的嗜好就是读书。在他的书柜上，全是厚如砖块的大部头，诸如哈佛的《战略管理》、被誉为20世纪70年代以来对市场学影响最大的力作《定位》以及《跨位》、《丰田之道》、《约翰·韦尔奇传》……，这些高深莫测、让人望而却步的书籍，王金玉却能够在上班的汽车上、在出差的飞机上看得津津有味。作为一个拥有1.5万名员工大企业的“掌门人”，麾下事业部、分公司遍布全国六、七个省市，工作之多可想而知。王金玉的日程表永远都是满的，而且是以“分”为计量单位的，哪里还有学习、读书的时间？当记者问及这个问题时，王金玉笑着说：“靠自己挤时间了，我这个人什么都懒，就是读书不懒。”书是随身携带的，抽空就拿出来看几页。在他的汽车后备厢里有一个大皮箱，里面总是放着十几本书，算是他的便携书柜。一次，一位老领导发现了这个“秘密”，很是好奇：一天工作十几个小时的王金玉，还有闲暇、闲心研读如此艰深的“专著”？莫不是装点门面吧？！他信手翻开其中的一本，里面夹着一张书签，“敢情还真看呀！”老领导心里琢磨着，又翻开另一本，上面也是圈圈点点，这位老领导不禁油然起敬；再翻开其它的书，见每一本上都写有或书或密的眉批，这才心悦诚服。

王金玉看书很是较真儿，在采访中，福田的一位领导给记者讲述这么一个故事：有一次看《产业经济学》，王金玉觉得有些地方不好理解，于是萌生了当面请教的念头。他驱车来到人民大学，专程拜访这本书的作者———经济学教授杨治先生。杨先生一生桃李无数，带的博士生也有十好几个了，但素不相识的年轻人登门请教，杨先生还是第一次遇到；再一打听，面前这位谦恭有礼的年轻人竟是汽车界异军突起的福田公司的老总，杨先生更是深受感动。他把王金玉请进门，用一个下午的时间细细讲解，解释疑惑。从那以后，王金玉与杨先生成了好朋友。由此，福田组建了自己的产业经济研究所，成为规划公司未来发展方向的核心智囊。创造完美回报社会延揽人才志存高远。

作为党委书记，王金玉始终把企业文化的培育和建设当作大事来抓。他常说，小企业做产品，大企业做文化。福田成功的背后，是强大的文化力。

王金玉在企业中建立起以使命、愿景和核心价值观为核心的福田文化体系，是福田成功的动力之源。持之以恒的文化建设最终使福田文化发挥了战略目标的凝聚力，价值观的驱动力、机制创新的生产力、和谐气氛的凝聚力和决策观念的主导力，全力提升了福田的企业形象。

福田经济发展不忘回报社会，先后在北京昌平等地共计出资数百万元建立教育奖励基金，向灾区捐款捐物价值百万。在这次抗击“非典”的斗争中，福田一次就捐赠高档风景海狮救护车10辆，价值200余万元，并集中企业内部的国内外专家和技术工人，突击生产抗“非典”急需的80辆救护车，让我们看到了具有社会责任感的福田公司。如今，福田已经成为中国汽车工业中一颗耀眼的明星。但王金玉并没有满足，他又为福田公司确立了新的标杆：业务管理学通用（GE），品质管理学丰田。把学习和赶超的标杆锁定在国际级企业，让我们看到了未来的福田，看到了永不止步的王金玉。