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如何梳理平台合作内容?

总结一下结构化思维的重点,你大可以忘记它的定义是什么,但至少要记住4个字和1个原则,分别是:论证类比和 MECE原则。

论:论点,核心目标

证:论证,多个论证联合在一起与论点形成因果联系

类:就是分门别类,做到穷尽

比:就是逻辑递进,能够更有力地证明论点

MECE:相互独立,完全穷尽

二、结构化思维如何指导工作梳理

刚刚我们已经费了一点力气,重温了结构化思维到底是怎么回事,但我们要知道,知行合一中的 “知” 与 “行” 中间隔着两个太平洋,所以这一part,我们就来说说结构化思维具体是如何指导我们做工作梳理的。

我们通过一个非常普遍的场景来解释。

线上教育行业里一般都有很多条业务线,每条业务线上有很多拉新转化团队,这些团队大多是通过公开课做正价课的转化,而你自己所在的拉新转化团队A,被要求去做一条新业务线,同原有的拉新团队B做PK,此时此刻,你就迫切的需要一次工作梳理,否则就很容易自乱阵脚。

这时候该如何做?是赶紧找团队B学习一下新业务的打法么?还是赶紧准备打仗的支持物料?或者要不要先内部讨论下,怎么才能打败对方?

利用好结构化思维,可能这个事情就不会太过混乱。通过了解,我们至少可以明确自己的核心目的,即:打赢新业务。ok,知道这个目的,我们就可以顺藤摸瓜,先将这个拆分为两个小目的:

1. 我们先来拆解“如何打一个新业务”这个目标

这里为了保证MECE原则,我们在不熟练的情况下,可以尽量使用简单的2分法或3分法的方式进行拆分,太复杂有时候反而适得其反。这里我使用2分法做介绍。打任何业务,无非就两点:找合适的人+做正确的事儿。

所以从人的维度上来说,可以拆分为以下几点:

我们选择什么样的精锐部队去参战,是业绩稳定的?还是上下起伏大的?

我们新业务的受众是什么特征?跟原来自己熟悉的用户特征有多大区别?

我们能通过上级调用或获取什么样的资源支持?是绩效政策?还是情报?

作战过程中,出现特殊情况,我们的支援/支持部队在哪里?

从事儿的维度来说,可以拆分为以下几点:

我们通过什么样的拉新产品去打?

我们最终售卖的正价产品是什么样?

我们拉新产品和正价产品之间的联系,即策略是什么?

整个业务周期是多久,详细的节奏和节点分别是什么?

2. 我们来拆解第二个目标“如何打赢原团队”

因为第二个目标很明显是一个“竞争属性”的目标,那么我们就可以快速锁定用于竞争分析的SWOT模型,这样就大大提升了我们自己的工作效率,不用再从脑子里回忆,上一次竞争时是如何分析问题的。通过SWOT分析法,我们可以逐条对比。

优势:对方业务熟悉度比我们高;我方一路逆风翻盘,势头正盛等;

劣势:对方被挑战,心态上压力更大;我方对于新业务的受众了解程度有限,有一个适应期等;

机会:对方轻视;我方组织反应速度更快;我方以精锐部队去pk对方平均值等;

威胁:对方节奏比我方节奏快,前期容易被冲击信心,要稳住自己节奏的同时,适当加快,保证前期差距可控,后期一举反超。

这里我们只做简要分析,只为说明你在工作梳理时,完全可以借鉴前人经验,为我所用,而不是一根筋地自己琢磨到抑郁。

通过完成以上两个目标的拆解,总结下来,我们在“打赢新业务”这件事情的梳理上,就能得到下面这样一张图,剩下的就是按图索骥,解决问题即可。

分门别类先,合并同类项

增删胸有竹,逻辑理顺畅

当然,我这里需要强调3点:

第一点,我刚刚说过了,上面的很多分析,是本着说明结构化思维如何指导工作而进行的,并没有做进一步延伸,如果是具体的分析,就一定要二次挖掘。要知道结构化思维中的金字塔,大多数情况下,都不只一层。

第二点,是关于MECE法则,在很多实际的工作场景中,由于我们自身认知的局限,或者过往经验的局限,都有可能造成拆解问题时无法做到“完全穷尽,毫无遗漏”,我个人的建议是:抓大放小,不要死脑筋。以能解决问题为主,而不是以完善模型为主。做一个实用主义者,避免完美主义。

第三点,结构化思维,本身就是将整体分割为一个又一个模块,以解决小模块问题来达到解决大的复杂的问题的思维,所以重要的是思维方式,不是呈现形式。因此也就不必拘泥于呈现出来的是不是金字塔结构。