总结一下结构化思维的重点，你大可以忘记它的定义是什么，但至少要记住4个字和1个原则，分别是：论证类比和 MECE原则。

论：论点，核心目标

证：论证，多个论证联合在一起与论点形成因果联系

类：就是分门别类，做到穷尽

比：就是逻辑递进，能够更有力地证明论点

MECE：相互独立，完全穷尽

二、结构化思维如何指导工作梳理

刚刚我们已经费了一点力气，重温了结构化思维到底是怎么回事，但我们要知道，知行合一中的 “知” 与 “行” 中间隔着两个太平洋，所以这一part，我们就来说说结构化思维具体是如何指导我们做工作梳理的。

我们通过一个非常普遍的场景来解释。

线上教育行业里一般都有很多条业务线，每条业务线上有很多拉新转化团队，这些团队大多是通过公开课做正价课的转化，而你自己所在的拉新转化团队A，被要求去做一条新业务线，同原有的拉新团队B做PK，此时此刻，你就迫切的需要一次工作梳理，否则就很容易自乱阵脚。

这时候该如何做？是赶紧找团队B学习一下新业务的打法么？还是赶紧准备打仗的支持物料？或者要不要先内部讨论下，怎么才能打败对方？

利用好结构化思维，可能这个事情就不会太过混乱。通过了解，我们至少可以明确自己的核心目的，即：打赢新业务。ok，知道这个目的，我们就可以顺藤摸瓜，先将这个拆分为两个小目的：

1. 我们先来拆解“如何打一个新业务”这个目标

这里为了保证MECE原则，我们在不熟练的情况下，可以尽量使用简单的2分法或3分法的方式进行拆分，太复杂有时候反而适得其反。这里我使用2分法做介绍。打任何业务，无非就两点：找合适的人+做正确的事儿。

所以从人的维度上来说，可以拆分为以下几点：

我们选择什么样的精锐部队去参战，是业绩稳定的？还是上下起伏大的？

我们新业务的受众是什么特征？跟原来自己熟悉的用户特征有多大区别？

我们能通过上级调用或获取什么样的资源支持？是绩效政策？还是情报？

作战过程中，出现特殊情况，我们的支援/支持部队在哪里？

从事儿的维度来说，可以拆分为以下几点：

我们通过什么样的拉新产品去打？

我们最终售卖的正价产品是什么样？

我们拉新产品和正价产品之间的联系，即策略是什么？

整个业务周期是多久，详细的节奏和节点分别是什么？

2. 我们来拆解第二个目标“如何打赢原团队”

因为第二个目标很明显是一个“竞争属性”的目标，那么我们就可以快速锁定用于竞争分析的SWOT模型，这样就大大提升了我们自己的工作效率，不用再从脑子里回忆，上一次竞争时是如何分析问题的。通过SWOT分析法，我们可以逐条对比。

优势：对方业务熟悉度比我们高；我方一路逆风翻盘，势头正盛等；

劣势：对方被挑战，心态上压力更大；我方对于新业务的受众了解程度有限，有一个适应期等；

机会：对方轻视；我方组织反应速度更快；我方以精锐部队去pk对方平均值等；

威胁：对方节奏比我方节奏快，前期容易被冲击信心，要稳住自己节奏的同时，适当加快，保证前期差距可控，后期一举反超。

这里我们只做简要分析，只为说明你在工作梳理时，完全可以借鉴前人经验，为我所用，而不是一根筋地自己琢磨到抑郁。

通过完成以上两个目标的拆解，总结下来，我们在“打赢新业务”这件事情的梳理上，就能得到下面这样一张图，剩下的就是按图索骥，解决问题即可。

分门别类先，合并同类项

增删胸有竹，逻辑理顺畅

当然，我这里需要强调3点：

第一点，我刚刚说过了，上面的很多分析，是本着说明结构化思维如何指导工作而进行的，并没有做进一步延伸，如果是具体的分析，就一定要二次挖掘。要知道结构化思维中的金字塔，大多数情况下，都不只一层。

第二点，是关于MECE法则，在很多实际的工作场景中，由于我们自身认知的局限，或者过往经验的局限，都有可能造成拆解问题时无法做到“完全穷尽，毫无遗漏”，我个人的建议是：抓大放小，不要死脑筋。以能解决问题为主，而不是以完善模型为主。做一个实用主义者，避免完美主义。

第三点，结构化思维，本身就是将整体分割为一个又一个模块，以解决小模块问题来达到解决大的复杂的问题的思维，所以重要的是思维方式，不是呈现形式。因此也就不必拘泥于呈现出来的是不是金字塔结构。