雇佣制度下，经理人容易出现短期行为，股东与经理人会出现信息不对称，经理人损害股东利益的事件经常发生。

合伙人时代的到来，减少了短期行为，合伙人们更注重企业的长期发展，基于增量获取企业发展收益。

正所谓：企业无难事，只要合伙制！

今天我们一起来探讨一下海底捞运用的合伙人模式下的企业运营与发展，通过借鉴来帮助更多的合伙企业有序经营，实现盈利。

海底捞对客户服务追求极致:

1、核心理念是服务高于一切；

2、只要客户有需求，海底捞就做；

3、主动发现客户需求，只有你想不到，没有海底捞做不到；

4、客户形成很多极致服务的段子广泛传播，进一步增强品牌美誉度。

任何公司只有以客户的利益为出发点，站在客户的角度才能更好的思考企业的发展方向，调整企业战略布局，顺应市场，发挥更大的价值。

海底捞对员工服务就是将员工当家人：

1、认为企业只有服务好你的员工，员工才会服务好你的客户；

2、员工总体薪酬水平中上，且有完善的晋升机制；

3、海底捞为员工租的宿舍都是豪华配置，让员工过体面的生活，光住宿费用一个门店一年就花掉50万元；

4、海底捞的很多员工都是老乡、朋友、亲戚、家人介绍的；

5、给干部和优秀员工父母寄钱，赢得家人认可；

6、让员工对企业有归属感和认同感，真正快乐工作，员工才会向顾客传递企业的价值理念；

7、店长的考核只有三项定性指标：一是顾客满意度，二是员工积极性，三是干部培养；

8、出资千万在四川建寄宿学校，让员工孩子免费上学；每年拨付100万元，用于员工和直系亲属重大疾病。

海底捞的底层逻辑很简单，就是让员工做好服务，让客户满意，打造服务品牌。每个餐饮企业几乎都有这样的理念，但真正做到极致的，只有海底捞，去海底捞体验过几次就会发现，他们员工的服务不是培训出来的，而是从心底自发出来的。他们究竟是依靠什么样的机制，才能在全体员工中让这一理念得到真正贯彻呢，这才是他的秘诀。

再严苛的培训和考核推动，都不如利益的牵引力。其实，海底捞正是通过股权激励的顶层设计，将全体员工的思想和行为牵引到自己希望的方向上来。

海底捞实行的是孵化式门店合伙制，其内部将门店分为A、B、C类，A类门店店长有资格成为股权激励对象，有两个选择，不可更改：

一是获得所在门店利润的2.8%；

二是获得所在门店利润的0.4%，但同时获得开辟家族店群的资格，即可以培养20个徒弟，徒弟考核合格后成为店长，其门店利润的3.1%归师傅。一旦徒弟的门店也成为A类，则徒弟也有两个选择，如果继续选择开辟家族店群，那他可获得徒孙门店的利润的1.5%。

假设一个A类店长培养20个徒弟，20个徒弟又培养了400个徒孙，那师傅可获得每个徒弟门店3.1%的利润，20个徒弟合计相当于一家门店62%的利润；同时还可获得每个徒孙门店1.5%的利润，400个徒孙合计相当于一家门店600%的利润；综上，他可以得到相当于一家门店662%的利润，即相当于6.62家门店的总利润！

对老板来说，是不是这样的激励成本很高呢？我们看一家这样的门店，店长自己提取0.4%，店长的师傅提取3.1%，店长师傅的师傅提取1.5%，合计提取仅为5%。也就是老板只拿出每家店利润的5%，就让每个员工看到了一家店662%的利润！有本事，每个店长都拿走6.62家店的利润，老板只会赚得更多！

在这种股权激励的利益牵引下，每个员工都会向着老板希望的方向努力：

1、每个员工都会想方设法成为店长；

2、每个店长都会想方设法将自己的店打造成A类店；

3、每个店长都会想方设法培养20个徒弟，并帮助徒弟把店也搞成A类店，同时自己的店还保持为A类店；

4、每个店长都会想方设法引导徒弟再去培养徒弟开店……

当然，海底捞还设计了科学的行权约束机制及退出机制，确保员工与企业的利益是一致的，保持企业和人才梯队良性发展。方法是可以复制的，关键是老板舍得分出利益、敢于投入成本、重视人才培养、懂得股权激励、顺应人性特点的格局和魄力，这才是海底捞的底层逻辑。